我不知道当年任正非制定《华为基本法》时是不是受国家对香港、澳门特别行政区立法的启示影响而来。国家有国家的“基本法”也叫根本大法，通常叫“宪法”;组织、企业的“基本法”，一般叫“章程”。企业能以《基本法》形式提炼并直接命名作为公司核心制度与企业价值文化的不多，华为应该是首创。
—— 华为是很“牛逼”的公司。“牛逼”到世界头号强国的美国要举一国之力，不顾大国颜面去打压这样一家中国公司。有意思的是，任正非多次“感谢”两任美国总统特别特朗普以及西方主流媒体帮华为作“免费广告”。华为这些年的知名度与美誉度不降反升，且因美国的打压与制裁而更加声名远播;华为斗志不减，“活下去”的决心亦非常强大。华为不但成为了新闻的“现象级”，而且成为中美关系在科技领域博弈的一个世界看点与事件风向标，有一种精神叫越挫越勇;有一种“牛逼”叫壮怀激烈!这很有可能将来被历史学家写入新的大国博弈具有史诗级的和悲壮色彩的叙事篇章。
——华为是有国家使命感的公司。《华为基本法》声称：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”。这是任正非创立华为除谋生之外的一种家国情怀表达。这些年，任正非的华为肩负起民族企业的使命，比国企还国企，站到了国家利益博弈的风口浪尖上，成为坚强磐石与破浪先锋!
——华为是有追求与产业抱负的公司。《华为基本法.宗旨篇》开宗明义说：“要在电子信息领域成为世界级领先企业”、世界一流的设备供应商。华为在通信“2G时代”才起步，“3G时代”紧追随，“4G时代”敢超越，“5G时代”已引领，相信在“6G后续时代“华为继续引领技术潮流，但要防止被马斯克的“星链”巔覆，多多准备一些应对中美科技“脱钩”的“备胎”，希望华为这个时代“弄潮儿，手把红旗旗不湿”。
——华为是一个有传奇故事的企业。这种传奇故事，集中体现在华为创始人任正非的创业经历、人格魅力、对华为企业文化塑造与领导力上。“好汉都是苦中来”，任正非回忆道：华为二万元起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业当初的唯一使命。” 今天，人们从这个1987低点起家到成长为万亿市值超大规模企业身上，从任正非的大量《总裁内部通信讲话》中，看到的不只是无数的表面光环，还有那背后种种的辛酸与不易。任正非与华为的那些无数的荣耀，代表并见证了中国企业的艰难崛起的时代历程，因而具有了时代的、世界的样本意义与企业治理示范价值。“世界最具影响力十大华商”，“2022胡润中国500强第5名”中国企业500强研发能力第1名”(专利数超苹果)等等等等……任正非与他的华为在商界的领袖地位与商业的影响力一时还无可撼动，特别是所展现的企业战略远见、产业抱负、企业文化、精神能力与社会责任感，令业界十分佩服，也令对手相当惧怕，美国对华为的举国打压，就足以说明一切。
——华为是一家靠人力资源取得科技优势与核心竞争力的公司。华为坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力的理念。任正非说：“华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”故此，华为围绕价值展开的人力资源建设成为公司的重中之重。华为强调“公司人力资本要不断增值而且优先于财务资本增长的目标。事实上，人力资源成为了华为最为看重的核心资产而不只是“财务成本”上的消极意义。华为引进了世界最强的大脑与一流的人才，并建立了以人才、技术、资本、知识作为“创新驱动”的公司发展战略与机制。华为高峰时拥有员工19.4万人，其中，研发员工为9.6万人，他们中有不少是各领域的科学家与工程师，占比49%。华为的员工来自全球157个国家和地区，是典型的“人才资源”“世界型企业”。值得一提的是，华为围绕业务战略，以全球视野、用世界级课题持续吸纳“顶尖人才”和“天才少年”，高度重视本地人才队伍建设，营造开放包容、鼓励试错、尊重专业的氛围，焕发了员工的创造力，充分展现了人力资源在公司发展中的价值张力。华为的实践表明，从人事、人力资源到人力资本理念的升华带来的是企业蓬勃发展的内生动力与内部活力还有增长奇迹。华为践行“以人为本”，已经成为“企业自觉”，绝不是停留在口号上，而是贯穿在《华为基本法》中……机会、人才、技术和产品正成为华为目前以及未来发展的主要牵引力。
——华为是一家具有独特企业文化的公司。华为认为：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”华为注重企业文化建设。任正非说：“华为的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”这是我读到的任正非关于企业文化最为广义的阐释。有人说“企业文化，是“创始人文化”、“一把手文化。”我非常认同。组织文化或企业文化，首先是创始人、掌舵人的信仰、信念、意志、使命、抱负、情怀以及世界观、价值观、人生观在其组织文化或企业文化的集中反映与体现，并经组织后期的集体智慧的塑造而提炼开来，定格为组织或企业的文化内核与核心竞争力的基础，并在很大意义上将决定着一个组织或企业能走多远?能攀多高?能否有一个基业长青的确定未来?顺带说一下任正非的领导特质与企业管理理念渊源解码，我发现行伍出身的顶尖企业家在中国企业界大有人在，任正非则是其中的佼佼者。美国顶尖企业界有“蓝血十杰”，很多是西点军校培养出来的商业领袖。其实，战场思维与商场思维是相通的，一些商业术语所构成的商业语境就直接来自于军队。就管理军队“生命共同体”与企业“利益共同体”的厉害关系与难度系数而言，战场思维是一定要高于商场或企业思维的，战斗力也一定要高于竞争力，因为生命比金钱来得重要，所以军队的谋划与决策来不得半点虚假与闪失，军事指挥家与企业家都需要有一种“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的素养与胆识。任正非把他对军队作战理论与军队文化的理解融入到企业管理实践之中，不能不说是一种难得的“跨界”探索。有人说，任正非塑造的华为是一个“类军队”的商业军团，一点不假。华为的行文语境与行事逻辑都有战场与战斗的描述意味，在《华为基本法》里可以读出“狼性“，可以听得见隆隆的炮声。
——华为是一家具有自我批判精神，敢于自我革命的公司。
清华大学经管学院的前院长钱颖一教授认为：“批判性思维不仅对于一个人重要，对于一个组织的创新也更加重要。尤其是对于管理者，如果不具备批判性思维，整个团队的理性思维能力就很难得到提升，仅靠经验主义很难做出有效的决策。”
华为有个组织叫“蓝军”，其主要工作就是研究如何打败自己，这在很多人眼里是不可思议的事情，却正是华为的打法，这种机制的建立与“假想敌”的竞争思维实际上超越了自我批判的精神范畴，已经上升到了行动的假想对抗。这可能与任正非曾经的军旅生涯以及受现代军事训练、战斗演练的经验启示有关。
回到自我批判、自我修复、自我革命的主题，历史与自然法则表明：任何组织、物理、生态系统时间长了，系统要素都要改变，使得系统功能逐渐丧失，组织的“耦合”程度变坏，大到王朝更替、大国兴衰、小到企业沉浮、组织存亡、家庭兴败都存在难以克服的历史周期律制约，可谓“其兴也勃焉，其亡也勃焉”!我们党一直保持对历史周期律的警觉，延安时期毛泽东在与黄炎培的“窑洞对”中提出了“用民主监督政府”的第一个克服“历史周期律”的答案，习近平则在中共二十大报告中强调指出，经过不懈努力，党找到了自我革命这一跳出治乱兴衰历史周期率的第二个答案，这是习近平反复提醒全党要注意系统性风险，树立系统观念的另一层深意。任正非的华为也一直寻求“自我革命”，坚持“组织创新”。任正非提出：“为了不死去，坚决同制度衰变和人的异化战斗到底!”
华为的轮值制度，在全球公司的治理模式中并不多见，这一模式的产生经过了多次变革。
在2004年之前，涉及到战略性的重大决策主要由华为创始人任正非或者当时的董事长孙亚芳负责，而后权利逐步下放，转变为集体领导。
在2018年董事会换届后，原来的轮值CEO制度被终止，改用轮值董事长制度来管理公司。
最近，华为第四届董事会换届选举，从本届华为董事会换届释放的信号看，虽然华为的管理模式依旧采用的是集体领导模式，但职数有所增加。入选董事会的新成员多为华为核心业务的一把手。从换届情况来看，最大的变化在于董事会的细分职务上有所调整，新增了两位列席常务董事，分别为人力资源管理部部总裁郑良材和海思总裁何庭波。
华为作为一家有产业抱负有使命与危机感的公司，不断地走在自我革命的路上……
一部《华为基本法》，将华为的初心使命、家国情怀、宗旨理念、价值取向、精神内核，文化塑造、商业哲学、开放视野、产业抱负，赛道选择、企业战略、顶层设计、基本目标、节奏把控、经营策略、市场开发、人才支撑，新老交替、运行机制、制度建设，公司管理、责任分解、考核监督、组织效率、分配激励、用人导向、研发投入，知识产权与风险提示，交代得清清楚楚，明明白白。
制定这样一部企业《基本法》，让企业在“法治”的轨道上运行，带来的是企业发展的确定性、队伍的稳定性、事业的延续性还有广大员工对公司“法治”的安全感。
有这样一部企业《基本法》，是企业品牌文化、产品文化的对外宣示的基本依据，是企业社会公信力的有力保障，是公司可持续发展的基本遵循。它鲜明地告诉社会、用户、消费者以及入职员工：华为是一家怎样的公司：我是谁?从哪里来，到哪里去?这是每个人、每个组织、每个企业、每个国家、每个民族都必须严肃思考的永恒哲学命题。
